三夫戶外已準備在中小板上市。這家戶外零售連鎖店在十多個核心城市擁有35家門店，年收入達幾億元。

　　張恒1997年創立三夫戶外。通過獨創的會員俱樂部+線上電子商務+線下專業零售店這種“三位一體”的經營模式，張將公司打造成了戶外行業的“國美”，而且線上的沖擊并未讓張感到焦急，三夫戶外仍專注于腳踏實地的發展線下門店，通過打造專業性塑造競爭力。張恒相信，只要做的事情跟行業特點契合得足夠深，就不會被顛覆。

　　以下為張恒口述：

　　俱樂部聚集人氣

　　1996年快畢業的時候，我和同學成立了一個計算機公司，公司做了一年就倒閉了。我把公司剩下的一些裝備給了另外兩個同事，背著20萬債務去了西藏、青海等地行走了三個月。我嘗試了徒步、搭車、火車等各種交通方式，還跟自己有了深層次的對話，我知道戶外是我發自內心喜歡的事情。另外我英語還可以，路上遇到的很多外國背包客告訴我，國外的戶外市場很發達，有很大的戶外用品店。當時中國自助旅行非常少，但我認為戶外這個市場可以在中國發展起來，于是我決定回北京開個戶外店。 　　我找哥哥借了三萬塊錢，在北大小東門開了個小店，面積也就20多平米。剛開始產品少，質量也差。帳篷是從周邊的一些小工廠進的，在天津的一個外貿工廠進了一批背包，又去找河北的工廠做了一批睡袋，就這樣東拼西湊了一些產品。

　　店是1997年八九月份開的，由于那個地方是個胡同，本身客戶很少，有時候守著店一天都沒生意，我就跟鄰居租了個板車，拉著貨去高校、社區等做展賣，效果還不錯。當年大家對戶外行業還不太了解，能夠活下去對我來說就不錯了。我當時思索著該如何促進銷售?

　　有很多客戶會抱怨說，買了帳篷卻很難有機會去戶外玩，要是能有人組織活動就好了。受這個啟發，我從10月份就開始做戶外活動。第一個活動是去登司馬臺長城，我通過電話、傳真等方式給朋友、客戶發送邀請。有的能成行，有的因為人數不夠成行不了，但我堅持了下來：人多一起走，人少我們就自己出去玩一玩。這樣人數就逐步逐步的增多，聚集的人氣也越來越多。

　　為了聚集固定客戶群，我們成立了俱樂部。1999年之前我們沒有專人負責俱樂部，我在業余時間探路，周末一個人帶活動。2005年三夫戶外才派了一個人去帶活動，2007年俱樂部成為一個部門，現在我們在全國分公司有6家俱樂部，北京就有20多個員工負責俱樂部的工作、組織俱樂部。我們的會員人數在全國超過12萬的人，每年組織的活動包括賽事、培訓、戶外活動、長線活動、三夫大講堂等，也給一些機構承辦戶外賽事。

　　俱樂部在早期對三夫的作用非常大，如果俱樂部聚集人氣，我們可能就很難支撐下去。后期由于組織戶外活動的可復制性比較差，我們投入在每一場活動的資源都非常多，三夫就定位在專業的產品提供商，由國內許多的俱樂部網站去推廣戶外活動。隨著行業的擴大，俱樂部的作用對三夫戶外而言相對來說沒有那么大了。

　　(綠野戶外時CEO卓光也告訴I黑馬，他在創業之初為了改善產品，也會經常主動去參加戶外運動，和戶外愛好者打成一片，了解戶外市場的深層次需求。I黑馬認為，在創業初期，能否和需求用戶建立良好的互動，并從中得到符合市場需求的反饋，是公司經營成功的關鍵。)

　　電商不會是核心

　　三夫戶外在1999年5月開通了網站，剛開始只是公司介紹的頁面，后來逐步增加了BBS和聊天室。當時大家出行回來后會在BBS上寫文章，在里面討論，非常熱鬧。我們的BBS逐漸在戶外人群中形成口碑效應，也幫助三夫聚集了大批忠實會員。

　　現在BBS的重要性對三夫而言已經弱化了。一方面是由于一些專門的戶外社區網站出來了，他們在服務和粘度上做的很好，而三夫的網站是以連鎖零售為基礎的網站，本身和顧客是商家和消費者的關系，二者對網站本身的定位不一樣;另一方面公司后期對網站的投入變少，BBS的功能也逐漸變弱。

　　現在的三夫網站更偏向于一個有電商功能的公司網站。三夫電商占比現在大概有7%左右，我們也在京東、天貓等網站開有專營店，規模不大但發展很穩健，并且電商的增長遠遠高于店面的增長，還有很大的空間，未來占比應該會進一步提升。

　　雖然電商的發展很快，但三夫不會把電商當做核心業務，未來占比并不會過高。即使互聯網如此發展，這種專業的戶外店依然會很有市場，現在在美國和歐洲也說明了這一點。

　　像美國的戶外多品牌連鎖專營店REI，它每年的營業額在20億美元左右，但電商占比在15%以內，剩下的百分之八十幾還是在專營店渠道完成銷售。

　　REI在美國還有四十多家店，是因為戶外行業需要的仍然是個性化和專業性的服務。一部分人買戶外用品是為了功能，比如防風或御寒等。還有很大一部分人買戶外產品，是因為戶外運動和他們的生活、愛好密切相關，這是和他們的愛好、情感有很深鏈接的東西，這種情況下他就不會在網上隨便買一些戶外產品。

　　線下店逆勢擴張

　　有很多人想要加盟三夫，我們也曾經覺得這是個快速擴大規模的方式，但2004年啟動加盟，我們發現難度很大。三夫有200多個品牌，產品結構太寬、太長，種類太多，而我們的管理能力、投入幅度都不夠，加盟就變得特別復雜。兩年之后三夫就把加盟業務停止了。

　　2006年到2012年，國內經濟成長很快，人們收入增長也快，國際品牌開始進入到中國，戶外行業的發展可謂占據了天時地利人和。2006年我們只有四五家店，2008年、2010年拿到兩筆融資后，我們保持每年5家店的速度，迅速把三夫的業務擴展到11個城市。

　　雖然線下店成本比較高，但三夫之所以敢逆勢擴張，我認為有以下幾個因素：

　　第一是市場，戶外用品的市場還是在增長的，2012年以前大概每年都在30%——40%的增長，但從13年增長有所減緩，但還是在二十幾到三十幾左右，整個產業還是在發展的。

　　第二，我們的門店還是很少，像李寧就有幾千家店，他們的覆蓋都很廣，我們還是有空間。

　　第三就是在電商非常發達的情況下，我依然相信戶外用品最好的銷售渠道是多品牌的綜合的專業的戶外店，最好的模式就是像美國REI那樣的模式。

　　我覺得一個企業要有自己的立足根本，三夫的立足根本是專業化用品，包括品牌結構、產品結構，要把這種專業性做到無可替代，三夫目前正在不斷地強化這一點，做到了這一點不管戶外愛好者是在哪個社區，當想成為一個專業的戶外人士，想要更專業的戶外產品時，他的優選可能就是三夫。

　　未來我希望三夫是一家小而專的企業，小是相對的，但對行業來說，三夫在戶外用品零售方面來說已經是最大的公司了。專，是指專業的產品結構、專業的服務、很專業的店鋪形象，具體體現在對品牌、品牌中的產品、整體的門類和比例選擇上。我們會選擇在戶外行業有歷史、注重質量、注重研發的品牌，注重功能性，并保持裝備類產品的比例。

　　從我個人來講，我并不希望三夫發展太快，如果把所有的時間都放在店上就背離了我的初衷，我會在里面找到一個很好的平衡。每個行業都有每個行業的語言和文化，我認為如果你跟這種文化是契合的，就不會被顛覆。被顛覆是因為速度太快、方向錯誤或者跟行業本身的東西背離了，而我正是用我自己的方式，走到戶外去，去運動去交流去和別人分享交流，所以我覺得我不會被顛覆。

　　怎么開戶外店

　　目前三夫以店面為核心，對戶外行業來說，我認為開店要考慮以下幾點：

　　1、城市。這個城市的經濟要比較發達，是高消費人群的生活方式，最好有一定的戶外資源。

　　2、選址。對于我們來說，選在人流量非常大的地方，租金可能承受不了，選在偏遠的地方，

　　可能沒有人，所以我們選擇兩者相結合處——交通主干道上。它是車流量特別大的地方，這樣能保證顧客看到這個店，租金也不高。

　　3、裝修。店鋪本身應該具備的特點是永久性建筑的形象，不能是臨時建筑。裝修會加入戶外元素，像新裝修的蘇州店會有一些小石頭、流水等，增加自然的元素，突出戶外風格。

　　4、產品結構。總體來說店鋪的產品結構是類似的，每個店內都會有服裝、鞋類、裝備類這三種，服裝占50%，鞋類占20%，裝備占30%。服裝、鞋類包括戶外服裝、帽子手套、戶外鞋襪類，裝備類包括背包、帳篷、睡袋、爐具、水具、照明、導航、工具等等。

　　其中高端品牌、低端品牌會根據本地的具體消費水平和區域特點進行調整，所謂區域特點就是指在戶外人群很多的地方，店內會多放一些裝備功能類的東西，有的區域更注重功能和時尚，就要多增加一些功能和時尚類的東西。三夫現在還是以代理品牌為主，雖然有兩個自有品牌，但不是目前投入的重點。

　　5、服務。戶外講究產品的功能，服務是一種熱情、自然的方式，很隨意性。顧客到店鋪不是說歡迎光臨，而是會換成“去哪兒玩了”這種，店員和顧客之間更像驢友、像朋友。

　　6、團隊。每個店包括店長、副店長、收銀人員、銷售人員等，這些員工都會經過統一的培訓。公司的培訓是多層次的，對管理干部和新員工會有不同的培訓方式。

　　(張恒評三夫戶外的立體化客戶溝通框架：網站負責提供隨時可看的產品，價格和店面一樣，甚至產品更多，我們所有的活動信息都可以在網上看到，俱樂部提供裝備的租賃服務，發展會員、組織活動，提供培訓講座。)

　　博信資本副總裁姚國華點評：

　　我們是從2009年開始找張恒談融資的事情，陸陸續續持續到2010年。2010年下半年投了三夫2000萬人民幣，是第二輪融資。 　　之所以選擇投資三夫，首先我們對張恒這個人比較認可，因為他真的是浸入到這個行業在做。另一方面，戶外在中國發展還不錯，空間蠻大，并且三夫在行業排名靠前，團隊也不錯。

　　三夫的獨特之處在于它能立足行業，對行業各種各樣的資源進行長期積累。對戶外運動者來說，可能需要全套的裝備，這就促起了戶外多品牌的需求;另外戶外對于專業性要求比較高，所以對店面員工要求也高，而三夫在這方面結合的很好。

　　對于張恒并不急于擴張的問題，我們也進行過溝通，但戶外連鎖店的擴張在于基礎，它對人員各方面要求都比較高，如果配置沒有到位、盲目擴張的話，反而得不償失，而且每家店開出來后，并不會很快達到你想要的盈利狀態，需要一個培育期，所以我還是比較認同他的模式。